张瑞敏:海尔就是要颠覆一切既有的流程

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angel liu 发表于 2016-08-12 分类 : 业界观点  人物访谈 

演讲 | 张瑞敏
海尔集团董事局主席、首席执行官

“近代政治哲学之父”马基雅维利提出:所谓共赢,绝对不是零合博弈,而是所有参与方都要得利。“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。不管什么样的企业,对它最重要的就是两类人:一类是外部用户,一类是内部员工,现在我们针对他们进行“三化”:企业平台化、用户个性化和员工创客化。



企业平台化
 

企业平台化颠覆转型的路径 

我们创建海尔创业生态圈,没有科层,只有三类人,他们没有职位高低,差别只是所掌握或是所创造的用户资源不同。第一类人是平台主,平台主不是一个官员或上级领导,而是一个服务员,负责给这个生态圈浇水施肥;第二类人是小微主,就是一个创业团队,在平台上茁壮成长;第三类人是由原来的员工变成的创客。所有人形成一个并联生态圈,齐心协力创造用户最佳体验。

 

企业平台化颠覆的难点

 

企业平台化的第一个难点是颠覆国际化大公司通用的流程:“概念-调研-开发-验证-交付-成熟-退市”。这个过程有很多道程序,但里面没有用户,只是以企业为中心来做调研的。现在海尔改成迭代式研发,以用户增值为前提来开展,这里的区别是:首先,原来仅仅是依靠自己的资源来做,现在是以用户增值为中心,靠这些资源不足够,那就找来可以做到的;其次,它是并联在一起的,所有的动作同时发生;最后,最大的改变是从没有用户(参与)到有用户(参与)。

企业平台化的第二个难点是,要让一次性交易的顾客转变成全流程最佳体验的用户,即让用户可以得到从头到尾的最佳体验。我们希望打造的共创共赢平台,就是让大家在这个平台上都能获得利益与成长。

企业平台化的第三个难点是职能部门。有很多人到海尔来参观学习,都提出疑问:职能部门怎么颠覆?海尔把原本的职能部门合成“两个平台”:一个叫共享平台,一个叫驱动平台。共享平台要做到“活而不乱”,驱动平台的目标是“事先算赢”。

关于“活而不乱”,举个财务平台的例子。以前,一个财务人员服务的员工是50人,现在是350人,单据的处理量比以前提高了10倍,因为共享平台是信息化的,不需要人对人地去工作,所以既提高效率,也不会发生混乱。

关于“事先算赢”,就是事先把单锁定了,谁能完成就去。打个比方,海尔对传统职能部门的颠覆是,从温度计变为温控器。原来所有传统企业的部门只考虑这个房间温度是多少,不改变现状,但温控器意味着要改变现状。比如,现在是35度,那我要求降到25度,上下就不能超过1度。

 

企业平台化颠覆的目标

企业平台化颠覆的目标是,一是要从科层管控转变为创客平台;二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。我们刚刚开始时有2000多个小微,现在有很多人成长起来了,自己在工商局注册成真正的公司(而不是虚拟公司),海尔只是它的股东之一而已。但是,和普通股东不同,这些小微一定要在海尔这个平台上运行。在海尔这个平台上运行,但又不是要管制他们,而是要大家协同起来,达到用户最佳体验的目标。



用户个性化 

用户个性化颠覆转型的路径


大规模制造下的产销分离是:工厂生产出来的产品分销到商店,商店再到顾客。现在虽然有了电商,但电商只解决了去线下实体店的问题,所有工厂还是要到这个平台来卖,交易成了就拿去。实际上,互联网要求的并不是用户的购买,而是用户体验。顾客在这样的平台上得不到什么体验,尽管比原来的实体商店好,因为品种非常多,可以选择合意的。

现在,我们搞了一个“互联工厂”,首先可以跟用户交互,即无缝化;其次,互联工厂是透明的;第三,每项任务做完了之后可以发到用户手机上,全过程用户都可以知道,这就是可视化。



 

用户个性化颠覆的难点
 

用户个性化转型,具体做起来有两个难点,都聚焦在“体验经济”。原本我们是“销量经济”,把销量弄大就可以,但是现在变成体验经济。没有体验就没有迭代,就不可能和用户交互,体验经济就是把客户变成参与用户。但是,做到这点还不够,最后要形成再创增值交互的用户圈,聚在一起探讨大家感兴趣的问题,这是第一个难点。

第二个难点是体验的可视化。我们现在把“工业4.0”理解为机器人替代人,其实这只是“自动化”。我们对互联网企业的要求,不仅是高效率,还要高精度,如果没有这一点,根本不叫体验的可视化或者互联网企业。

互联工厂,第一个是无人工厂,在德国叫做“黑灯工厂”,这个做到有一定难度,但最难的是大规模定制。你去问用户要什么,没人告诉你。所以,我们现在正在探索比较难解决的是什么?如果一万个用户有一万个需求,能给他们开发一万个产品吗?不可能。但是,又不能指定用户用某个产品,因为这样人家就不会买。所以要有用户圈,要有意见领袖来提出意见。

 

用户个性化颠覆的目标


用户个性化颠覆的目标,我们叫做“产消合一”:生产者、消费者合一。我把叫它做“否定之否定的演进”:小作坊一定是自产自销;大规模生产则是产销分离;互联网时代,又是自产自销了——我希望海尔的互联工厂变成自产自销。但是,这还不是最后的目标,最后的目标要达到产消合一,就是里夫金写的生产者和消费者合一。达到这个目标,要基于共享经济。


 

员工创客化
员工创客化颠覆转型的路径


我们将“选育用留”颠覆成“动态合伙人制”——员工从原来的被雇佣者、执行者,变成创业者、合伙人;原来是被动的,现在是主动的。如果干得好,股份可以保留甚至扩大,如果没有能力再往前推进,就把钱退给你,和股市上买股票一样,最后达到的目标是:自创业、自组织、自驱动。“自创业”的意思是,员工自己要寻求机会,如果你寻找到了,就可以变成一个自组织;这个自组织又可以自驱动。这个组织没有领导,没有领导谁来驱动?用户。

员工创客化颠覆的难点


员工创客化颠覆的难点,我主要归纳为三点:员工的定位改变、员工的换位、员工薪酬的来源。

一是员工定位要从原来的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者。过去企业讲放权、分权,我们把权力都给你。二是员工要换位,要从被雇佣者转变成动态合伙人。三是员工的薪源的变化,我们内部改革叫“断奶”:企业不再给员工薪酬了,一定要从创造的用户价值当中得到,得不到你就离开。有一些小团队还没有挣钱,还没有创造用户价值,他们的平台主就要来判断到底行不行:不行就要离开,要让另外的团队来;如果判断行,那这段时间的工资就由平台主来开。

员工创客化颠覆的目标


员工创客化最后要达到的目标是:“人是目的,不是工具”,这句话是德国哲学家康德说的。在任何时候,都不能把自己和他人当做工具,因为人自身就是目的。所以,我们颠覆的目标是德鲁克所说的“让每个人成为自己的CEO”。

怎么样创造一个平台,让每个人都把他的价值充分发挥出来?一个鸡蛋从外面打破,就成为人类的食物,但从里面打破,则是新生命的诞生。我们的任务是让每一个员工都能够“孵化”出来,都能够破壳而出。

内容来源:流程管理资讯
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